【临时CEO】

一、规避培训公司、咨询公司、私董会的弊端

1）培训公司是让人被动式灌输，培训内容游离于企业战略体系之外，与企业业务无法有效衔接；

2）咨询公司的本质是试图在同一个方法论架构下解决客户各不相同的问题。它的缺点是：

• 拿一套理论生搬硬套，缺乏实操可能性；

• 缺乏长期的企业级实操经验，根本不懂企业级问题；

• 只能解决项目级问题或操作层面问题，比如市场营销问题、品牌推广等；

• 解决不了企业级的问题，比如战略问题、组织机制变革等。

3）私董会本质上不是提供解决方案，而是为当事人开拓思路。虽然参加人员属于企业级决策者，但有以下主要弊端：

• 缺乏对目标企业的长时间现场下沉，短时间内难以深入了解目标企业的底层问题；

• 由于无法长时间现场下沉，无法实时解决问题，而企业的很多问题需要当机立断；

• 问题来自于当事人的陈述，但当事人提出的问题也许不是真正的问题，开始出手就错了。

  
  

二、破除公司原有的基因层面的深层问题

企业基因的本质其实是企业家基因的延续。每个企业家都有自己独特的性格，经历和价值观，这些都可以统称为企业家基因。而中国有句古话，物以类聚人以群分，围绕在这个企业家身边的最初的创业团队，往往都是同一类人，都具有同样或者相似的基因。而这个创始团队，在企业发展过程中，后来都会成为核心层，分布在所有重要岗位上。他们相互强化，从而将一个人的基因变成一个团队的基因，再演变成一个企业的基因。

如果要破除公司原有的基因层面的深层问题，就需要外部CEO的介入。

三、突破公司原有的利益壁垒

改革会破坏原有的利益格局，很多企业的改革最终会沦为穿新鞋走老路，因为没有解决人事问题。所有的事情归根结底是人的问题。不解决人的问题，就打不破原有的利益格局，不破不立。

因此，从复杂的人际关系和原有的利益格局的角度看，只能是让专家出任联合CEO，下沉到企业，亲自操刀经营管理，置身于一线的炮火之中，介入到人事改革中。

四、威权的惯性力，成也萧何败也萧何

变革想通过对原班人马洗脑，改变思想也是行不通的。因为组织变革的调整是大幅度的，原有的利益获得者很可能会遭受巨大的损失，同时他们也是企业内部极具实力的利益集团。他们极有可能阳奉阴违。

因此在变革时期就需要出现第二个或者第三个威权。

由于人们普遍存在的领袖情结，这个时候不是打倒原有的威权，而是出现多个威权。

对威权的服从是中国传统文化的基因本质。很多企业的成功是靠威权成功的。

变革不是和风细雨，真正操盘变革是对人际关系的调整和安排，威权在关键节点能发挥作用，能够力挽狂澜，在变革时期最管用。同时在变革完成后，威权要有退出机制。中国历史的失败的变革原因多是在于没有树立第二威权或者变革成功后威权没有及时退出。

很多企业喜欢请能人解决问题，所谓“能人”成为职业经理人后拿着高薪，进入组织就退化了，要么被排挤出去，要么同流合污。

在中国，真正的能人是要具备企业家精神，懂战略，能收拾人。

五、替原先的领导人或未来的领导人排雷

二代接班的一个巨大的“陷阱”就是老父亲一定要任命托孤大臣，历史上太多有关二代与托孤大臣的案例都是以失败告终。人类社会之所以能不断进步，原因就在于下一代不听上一代的话。多年征战商场，一代企业家早已形成属于自己的团队。而团队中大多数成员表现为优势突出、经验丰富、忠心耿耿，和一代企业家配合默契，但到了第二代，他们中的很多人未必仍适合留在企业中，因此其中的部分成员不得不在代际传承中逐渐退出或者淡出舞台。

很多人感慨一朝天子一朝臣，其原因就在于不同领导人有着不同的经营思路、处事风格、为人特点、喜怒哀乐，如果“老臣”们能够看到这种变化，并愿意随着这种变化做出适当的自我调整，逐渐融入新的团队，是皆大欢喜的局面；相反，如果“老臣”不愿或不能改变，无法在新团队的建立过程中融入其中，就只能退出。而这个过程，不管是一代还是二代，都需要借助外部人之手排除地雷。

 六、长时间的下沉，才能提出真正的问题

很多企业最大的问题是没有提出真正的问题。很多企业家“病与症”混淆不清，所提出的问题基本上都是表象的问题而不是真正的问题，只是真正问题的症状，不是病因。真正的问题往往是有底层逻辑的，而不是直接表现的。

只有下沉到一线，在改革探索的试错中才能逐步发现问题。任何方案都不是一劳永逸的，要边干边调整，所以也需要一定的时间。

人总会有专业和思维的盲点。能够看到的问题已经看到了，不能看到的问题可能永远也看不到。这就需要联合CEO为企业提供一个新视角，提出真正的问题。正确的提出问题，能给人一种醍醐灌顶的感觉，让人从原先的思维局限性中跳脱出来，从不一样的角度看待事物，得出的答案自然也不一样。面对一个正确的提问，企业家会竭力寻找答案，这种行动后所得出的答案，比别人直接告诉答案要强烈得多，行动力自然会更强。